LIDL - interview

ЕФЕКТЪТ ЛИДЛ В БЪЛГАРСКАТА ИКОНОМИКА

През последните години класацията на „Капитал“ К100 показва, че Lidl е най-бързо растящата голяма търговска верига в страната. Кое отличава компанията от останалите и я превръща в лидер в сектора?

Милена Драгийска, главен изпълнителен директор на “Лидл България”, за доклада на ИПИ

Отговорността ни за цялостното развитие на икономиката и обществото стана още по-осезателна

Това е възможно поради различния модел на търговия, който Lidl въведе на българския пазар. В неговата основа стоят три неизменни стълба - собствените марки, ефективните процеси и силният екип от хора. Само при тяхното взаимодействие може да се получи крайният резултат, а именно, че не се избира между качество и цена, а клиентът получава и двете. Това уникално предимство на пазара, съчетано с удобството за клиентите, че при нас те пестят и време, и средства, ни носи това, бих казала, естествено лидерство.

Краткият отговор е: Да, еволюирахме. Но ако дискаунтър означава ефективни процеси, висока производителност на труда, премерен и разумен избор от разнообразни продукти, то ние продължаваме да сме такъв. В сърцевината Lidl не се е променил и това всъщност е най-важното. Ние сме развили и подобрили концепцията, но тя остава същата в своята основа. И затова си позволяваме чисто терминологично да кажем, че от стандартния Hard Discounter ние успяхме да превърнем Lidl в Smart Discounter. Защо обаче стана така? Ние всъщност влязохме последни от големите вериги на българския пазар и бяхме нов играч в една силно конкурентна среда, с установени и познати марки и бизнес модели. Нашият шанс беше да влезем на пазара с много шум, със силно промоционални цени, така че да поканим хората поне да влязат в нашите магазини, да им дадем възможност да опознаят модела ни на пазаруване, основан на собствени марки, които между другото към онзи момент (2010 г.) бяха непопулярни или дори дискредитирани заради лошото качество, което предлагаха други играчи на пазара. След това дойде задачата да доказваме ежедневно, че първоначалният импулс на интерес, който сме събудили, заслужава да се превърне в доверие. Наложихме тематичните седмици като наша запазена марка, първи тръгнахме и с прясно изпечените хлебчета, оказахме се в много по-добра позиция благодарение на продуктовата иновативност - премахването на изкуствените консерванти и оцветители, хидрогенираните мазнини, механично отделеното месо при колбасите и т.н. И когато това се комбинира с добра цена, тогава доверието се затвърждава всеки ден. Да продължим с още примери - ние бяхме първата верига, която в такъв мащаб и с такава системност извади собствена марка продукти от изцяло български производители, каквато е „Родна стряха“. Безспорно значение за нашия модел имат и нехранителните стоки, които предлагаме. Доказахме, че да получиш качествен текстил между регалите за храна е нещо напълно възможно. Числата за текущата 2020 г. показват, че Lidl е вторият по големина търговец на текстил след H&M.

Вие ръководите компанията от стъпването й в България през 2010 г. Тогава Lidl се позиционираше като т.нар. дискаунтър. Първоначалния план за развитие на бизнеса ли следвате или се налагаше да бъдат направени промени в движение, да се поставят нови цели и да се търсят алтернативни решения?

Защо решихте точно сега да направите оценка на социално-икономическото въздействие от дейността на компанията?

В конкретния случай поводът е нашият 10-годишен юбилей на българския пазар. Искахме да направим една равносметка, тъй като комплексността на нашия бизнес сякаш не е директно видима, дори за хора, които имат интерес към икономическите отношения. И всъщност чрез експертизата на Института за пазарна икономика решихме да повдигнем завесата пред невидимия ефект от нашата дейност, на цялото разнообразие от икономически отношения, които Lidl създава.

Съвкупният резултат от нашата дейност може би не сме го възприемали точно по този начин, но отделните числа не могат да ни изненадат, тъй като ежедневно работим с тях. По-скоро тези 1.12 млрд. лв., които са с 11% повече спрямо 2018 г., ни изпълниха с удовлетворение. Поради което си зададохме въпроса как бихме могли по отговорен и устойчив начин не само да съхраним тези стойности, но и да ги надградим. За мен всъщност тази цялостна картина, която получихме от доклада, направи по-скоро осезателна отговорността ни върху свързаните с нас бизнеси и субекти, както и за цялостното развитие на икономиката и обществото.

Докладът на Института за пазарна икономика показва, че Lidl има много по-голям ефект върху икономиката и обществото от това, което се вижда на пръв поглед. Например за миналата година създаденият общ ефект е измерен на 1.12 млрд. лв., от които 614 млн. лв. са пряко от дейността на компанията, а над половин милиард лева е допълнителният принос. Изненада ли ви това число и какво означават за вас всички тези изводи и данни?

А виждате ли някаква необходимост от промяна в бизнес модела си на база данните от това изследване или то потвърждава, че сте на прав път?

Споменах вече, че запазването на сърцевината на най-големите предимства на бизнес модела на Lidl според мен е гаранцията за устойчивост. А инструментите, с които да осъществяваме тази система - дали те ще са тема на дигитализация, или ще са елемент от друга стратегия - те по-скоро имат един съпътстващ ефект. Важното е да останем верни на това, което ни прави уникални, а именно отличното съотношение качество - цена. Дали ще го постигнем с адаптиране на дистрибуционните канали, с внасяне на хибридност в тях, с повече дигитални решения… това вече са, бих казала, тактически, а не стратегически въпроси.

Заплатите, които давате, са по-високи от средните за съответните населени места, което повишава не само стандарта на живот на служителите, но оказва и положително влияние върху целия трудов пазар. Защо избрахте такава стратегия за възнагражденията?

Преди да дам конкретния отговор, трябва да кажа, че нашият бизнес е силно персонално интензивен - основният ни актив е нашият екип, без който просто няма как да доставяме услугата търговия на дребно с хранителни стоки. И за дълготрайния успех на компанията ние имаме нужда от хората, работещи в Lidl, и то като наши съмишленици. От друга страна, както споменах и по-рано, успяваме да постигаме висока ефективност, като сега ще поясня, че това задължително включва и работата на хората. Конкретно за това анализът на ИПИ дава едно неопровержимо доказателство - Lidl генерира 3.3% от търговския оборот на дребно в страната със само 1.3% от заетите. Именно тази висока производителност на труда е ключът за справедливо високите заплати. Да, ние можем да „напазаруваме“ при по-добри условия работна сила в градовете с висока безработица, но това дългосрочно няма да ни даде устойчивия модел на отношение към служителите, няма да докаже, че искаме да инвестираме в техните познания и квалификация. Не случайно квотата на издигане в компанията е доста добра - всеки пети служител има кариерно развитие. Точно затова, както се посочва и в доклада, през 2019 г. служителите ни, които тогава са били 2700, са взимали с 52% по-висока заплата от средната за страната и със 72% над тази в бранша. Вярваме, че качествената работа заслужава достойно възнаграждение.

Искахме да измерим ефекта на компанията върху икономиката - за да спазим изцяло методологията за това - последвахме съвета на ИПИ да извадим от представянето в доклада числа, като например оборота на компанията, който за 2019 г. е над 1 млрд. лв., също така съвкупните инвестиции за изминалите 10 години, които надхвърлят 1.2 млрд. лв. Имаме за този период и 5 млн. лв. инвестиции в социално отговорни проекти.

Има ли нещо, което сте направили и това изследване не го показва?

За следващата година планираме отново минимум 5 обекта. Основният ни фокус са софийският пазар и Черноморието.

Lidl всъщност се оказва и сериозен инвеститор с покупката на терени, изграждането на магазини и оборудването им - общо над 1 млрд. лв. за изминалите 10 години. А изчисленията на експертите от ИПИ показват, че точно тези разходи водят до най-висок вторичен ефект за икономиката - конкретно за 2019 при вложени 60.8 млн. лв. има 61.5 млн. лв. допълнителен принос. Какви са инвестиционните планове за 2021?

Няма нещо, което да не се промени след настъпването на епидемията. Безспорна е дигитализацията във всички сектори. Всичко това се отнася и за нашия сектор на търговията, но не бива да отиваме в крайности и да казваме, че панацеята на всичко е електронната търговия. Нека да правим анализите тогава, когато спешността не доминира дневния ни ред.

Ще има ли според вас трайни промени в търговията заради COVID-19 и в каква посока биха били те?

Всъщност 350 млн. лв. през 2019 г. са разходите на Lidl към български производители на хранителни стоки, а допълнително има още 40 млн. лв., които са купени продукти за износ през мрежата на компанията в Европа. И тези 40 млн. лв. за износ са с 33% повече от реализираните през 2018 г. А данните до септември 2020 г. показват нови 12% увеличение спрямо същия период на миналата година. Тоест, въпреки ограниченията заради COVID-19 ние не сме спрели да промотираме българските стоки на другите пазари, на които оперираме. Не е важно да броим кой колко артикула има на един рафт, а да говорим за конкурентни продукти, които могат да са и експортни стоки, при това в немалки мащаби. За мен това слага един много добър финал на дискусията за ролята на веригите за българските производители.

От анализа на ИПИ ясно се вижда, че по-голямата част от разходите на компанията са именно за български стоки и услуги, за заплати на служителите, за данъци…

Нашият бизнес не може да съществува без например поддръжката на магазините, без охрана, маркетинг, счетоводство, корпоративни комуникации и т.н. Това са много важни сектори, които също предлагат услуги на високо ниво и спомагат за цялостния успех на екосистемата около Lidl.

Говорим за това, че Lidl купува хранителни стоки от български производители, но в доклада на ИПИ се вижда, че съществена част от разходите - 108 млн. лв., са за различни услуги. Какво се включва тук?

Значи ли това, че продуктите стават по-добри, или успехът на външните пазари се дължи на по-ниската цена?

Категорично качеството се подобрява. Дори бих искала да изкажа възхищението си от предприемачите, които срещаме сред българските производители. За тях този път също беше дълъг - първоначално те трябваше да намерят начин за финансиране на своите проекти, да се научат да носят пазарен риск, да внедряват нови технологии, да сертифицират продукцията си, да поддържат високо качество във всички партиди и т.н. Всичко това вече е направено от голяма част от българските производители.

ЕФЕКТЪТ

НАЧАЛО

МЕТОДЪТ

Смисълът

РЕГИОНИТЕ

Специален проект за:

Идея и реализация

ЕФЕКТЪТ

НАЧАЛО

МЕТОДЪТ

Смисълът

РЕГИОНИТЕ

Специален проект за:

Лъчезар Богданов

"Във всички общини, в които оперира компанията, заплатите, които тя дава са по-високи от средните за търговията. Дори в София, макар и с малко".

Отражението върху регионите

356

млн. лв.

Доставените от български производители хранителни продукти в Lidl за 356 млн. през 2019 г. са създали най-голям в абсолютна стойност вторичен ефект върху свързаните индустрии по веригата на стойността - 313 млн. лв.

ЕФЕКТЪТ

МЕТОДЪТ

Смисълът

НАЧАЛО

Идея и реализация

Специален проект за:

356

млн. лв.

Специален проект за:

ЕФЕКТЪТ

МЕТОДЪТ

Смисълът

НАЧАЛО