Capital-investissement
Le leadership et l'excellence opérationnelle resteront essentiels pour la reprise des transactions en 2025.
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À quoi s'attendre en 2025
Le flux de transactions devrait s'accroître et le marché secondaire devrait continuer à se renforcer. L'attention portée aux performances opérationnelles et à la qualité des bénéfices devrait se poursuivre. Les gestionnaires de portefeuille prévoyants considéreront la gestion des risques et la planification de l'assurance comme une occasion d'ajouter de la valeur.
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1
Rentabilité
La baisse des taux d'intérêt et des évaluations plus réalistes laissent présager un rebond en 2025.
2
Vitalité
Les sociétés de capital-investissement de toutes tailles auront la possibilité de recruter et de conserver les meilleurs talents.
3
Résilience
L'assurance et la gestion des risques sont désormais plus que de simples cases à cocher.
4
Leadership
La gestion des sociétés de portefeuille restera essentielle pour maintenir les rendements.
La baisse des taux d'intérêt et des évaluations plus réalistes laissent présager un rebond en 2025.
1 | Rentabilité
2,6 billions $1
C'est le montant de la « poudre sèche » détenue par les sociétés de capital-investissement dans le monde à la fin du premier semestre 2024, le plus élevé jamais atteint.2
Les sociétés de capital-investissement de toutes tailles auront la possibilité de recruter et de conserver les meilleurs talents.
2 | Vitalité
Le temps consacré à la vérification préalable avant la conclusion d'une transaction a augmenté de 50 %.
L'assurance et la gestion des risques sont désormais plus que de simples cases à cocher.
3 | Résilience
Le volume des transactions de capital-investissement a commencé à se redresser en 2024, atteignant 255 milliards $ au premier semestre, contre 217 milliards $ au premier semestre 2023.3 Bien que ce soit beaucoup moins qu'au premier semestre 2022 (524 milliards $), les deux premiers trimestres de 2024 ont marqué ce qui semble être une amélioration lente et régulière des transactions.
Les acheteurs sont prêts à payer davantage pour des sociétés de portefeuille de qualité et, dans une moindre mesure, les vendeurs réduisent leurs attentes. Cette réduction de l'écart d'évaluation peut conduire à une nouvelle amélioration des transactions.
Toutefois, jusqu'à ce que le marché se relâche, les liquidités resteront un problème majeur pour de nombreuses sociétés de capital-investissement. Celles qui ont besoin de liquidités continuent d'accéder au marché secondaire, avec une activité estimée à 71 milliards $ au premier semestre 2024 et une prévision de 150 milliards $ pour l'ensemble de l'année 2024.4 Le marché secondaire devrait continuer à prospérer en 2025.
Comme il reste difficile de mettre en œuvre des stratégies de sortie à des évaluations acceptables, les sociétés de capital-investissement sont inondées de capitaux non déployés, avec
2,6 billions $ de liquidités détenues par des sociétés dans le monde entier. Parallèlement, les investisseurs institutionnels - dont les portefeuilles sont investis à hauteur de 22 % dans le capital-investissement5 - pourraient envisager de se retirer pour rééquilibrer leurs portefeuilles, ce qui entraverait encore davantage la liquidité.
Comme elles retiennent les nouveaux investissements pour rééquilibrer leurs portefeuilles, le problème croissant des liquidités pourrait continuer à entraver la création de nouveaux fonds au cours de l'année à venir. Les sociétés de capital-investissement doivent trouver des moyens novateurs de créer de la valeur pour les entreprises de leur portefeuille et de les préparer à la réussite.
Les entreprises qui disposent de plans d'assurance et de gestion des risques efficaces seront en position de force pour réaliser des bénéfices en 2025, quelle que soit la direction prise par le marché. Pour s'adapter à l'incertitude et gagner sur le marché, il faut d'abord contacter un courtier qui possède une grande expertise du secteur et qui peut aider une société de capital-investissement à développer un avantage concurrentiel pour générer des rendements.
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Alors qu'elles s'efforcent de recruter des talents pour diriger les entreprises de leur portefeuille, les sociétés de capital-investissement elles-mêmes sont toujours en concurrence pour attirer les meilleurs talents. Qu'il s'agisse de recruter des analystes dans des universités d'élite6 ou de débaucher des directeurs dans des entreprises concurrentes, attirer et retenir les meilleurs et les plus brillants restera un défi, en particulier pour les fonds plus petits et moins bien établis.
En outre, plus de la moitié des sociétés de capital-investissement n'ont pas de plan de succession, et la plupart des autres déclarent ne pas avoir suffisamment de talents à promouvoir, principalement parce qu'elles n'ont pas développé les talents à l’interne.
Les dirigeants de sociétés de capital-investissement sont conscients de l'importance du recrutement et du développement des talents au sein de leur entreprise. Ils affirment que la qualité du leadership et de la succession sont les facteurs les plus importants pour déterminer leur succès, trois fois plus importants que la rationalisation du portefeuille et deux fois plus importants que l'intelligence artificielle.7 Une société de capital-investissement ne peut plus engager une équipe de niveau B et obtenir des résultats de niveau A.
Au lieu de rester les bras croisés, ils voient une occasion de recruter les meilleurs talents dans tout le spectre des services
financiers, souvent dans des organisations extérieures au capital-investissement ou même à la finance.
Les grandes sociétés de capital-investissement bien nanties recrutent d'anciens directeurs financiers, directeurs généraux et directeurs techniques d'autres entreprises et, de plus en plus, d'anciens directeurs des ressources humaines (dirigeant principal des Ressources humaines, DPRH). Les sociétés de capital-investissement espèrent que les anciens directeurs des ressources humaines pourront non seulement améliorer le recrutement et la fidélisation, mais aussi mettre en œuvre des programmes d'apprentissage et de développement, et créer des régimes d'avantages sociaux sophistiqués et personnalisés. Elles tirent également parti de cette expertise au sein des entreprises de leur portefeuille.
Les petites sociétés de capital-investissement ne peuvent généralement pas se permettre d'embaucher des DPRH de haut niveau issus de grandes entreprises, car ces postes peuvent exiger des salaires à six chiffres, plus des primes.
Mais des possibilités s'offrent à elles : ces entreprises peuvent obtenir des résultats similaires grâce à un partenaire solide en matière d'avantages sociaux, capable de fournir le même type de services qu'un DPRH bien rémunéré. Des outils tels que l'Analyse Persona de la main-d'œuvre permettent d'offrir des avantages personnalisés qui motivent les employés à tous les niveaux de l'organisation.
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Le volume des transactions étant resté faible au cours des dernières années, un plus grand nombre d'assureurs soumissionnent pour moins de transactions, ce qui fait baisser le coût de l’assurance représentations et garanties encore plus que les niveaux historiquement bas atteints au cours des deux dernières années.8
En fait, dans certains cas, le coût de la couverture est inférieur à 2 % de la valeur de la transaction. La couverture de l'assurance responsabilité civile des administrateurs et dirigeants s'approche également de ses plus bas niveaux historiques. La baisse du coût de la couverture s'est accompagnée d'un allongement du délai de conclusion des transactions.
Comme les gestionnaires de capital-investissement ne peuvent pas se permettre de rater leurs projections de bénéfices à cause d'une transaction qui a mal tourné, le temps consacré à la vérification préalable a augmenté de 50 %. Les transactions ont tendance à être plus importantes, plus compliquées et plus sujettes aux erreurs.
Une vérification préalable correcte implique à la fois des questions d'assurance de dommages et d'avantages sociaux. Parmi les nombreux éléments de la vérification, les acheteurs doivent analyser les obligations contractuelles de la société cible, les risques internationaux, les sinistres importants, l'adéquation globale du programme d'avantages sociaux et les questions de conformité des avantages sociaux avant que la transaction ne soit finalisée.
Les négociateurs et les dirigeants des entreprises du portefeuille ont souvent considéré l'assurance et la gestion des
risques comme une « case à cocher » nécessaire à la conclusion d'une transaction, les stratégies de gestion des risques se limitant à la recherche de l'assurance la moins chère.
Les délais de sortie se sont toutefois allongés, certains pools d'investissement restant en place des années après la dissolution prévue. Par conséquent, les programmes de gestion des risques et d'assurance sont devenus beaucoup plus importants pour les entreprises du portefeuille des sociétés de capital-investissement. Pourtant, un tiers des institutions financières ayant répondu au Sondage sur les perspectives 2025 de HUB International9 ont déclaré ne pas disposer d'un processus formel d'évaluation de la gestion des risques de l'entreprise. Cela pourrait conduire à une gestion des risques sous-optimale, à une assurance inadéquate et, en fin de compte, à des résultats inférieurs
Davantage de sociétés de portefeuille utiliseront l'analyse pour évaluer la qualité et l'adéquation des couvertures, en particulier pour la cybersécurité, la continuité des activités, les risques liés aux conditions météorologiques et les catastrophes. Tous les risques susmentionnés ont augmenté dans toutes les entreprises.
Les sociétés de capital-investissement sont également confrontées à une surveillance réglementaire et législative accrue : le ministère américain de la Justice, la SEC et l'Union européenne ont publié l'année dernière de nouvelles directives et des obligations d'information qui affecteront directement ou indirectement les opérations de capital-investissement.10 Les entreprises doivent redoubler d'attention pour se conformer aux réglementations et gérer ce risque tout au long de l'année 2025.
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Dans un marché lent où les cycles de sortie sont longs, les sociétés de capital-investissement conservent leurs actifs beaucoup plus longtemps que les années précédentes. Cela n'affecte pas seulement les besoins des sociétés de portefeuille en matière d'assurance et de gestion des risques, mais cela signifie aussi que le leadership et la direction des sociétés de portefeuille peuvent faire une différence entre des performances de premier ordre et des résultats décevants.
Dans cet esprit, la course au recrutement de cadres supérieurs pour gérer les entreprises du portefeuille ne fait que s'intensifier.11 Cette situation est également illustrée par l'inquiétude croissante des gestionnaires de capital-investissement : plus de la moitié d'entre eux affirment que le risque de rétention des cadres pour les entreprises de leur portefeuille a augmenté au cours de l'année écoulée.12
La recherche de dirigeants dans les quelque 23 000 entreprises détenues par le capital-investissement est devenue si intense que certaines recrutent des nouveaux PDG pour diriger les entreprises de leur portefeuille.13 D'autres adoptent une approche d'investissement « PDG en premier », dans laquelle les sociétés de capital-investissement recrutent des étoiles montantes de la direction d'entreprises prospères, puis s'associent à ces recrues pour identifier et acquérir une entreprise qu'elles dirigeront.
Dans l'ensemble, une vision plus large du développement des talents et de la fidélisation des employés signifie que les sociétés de capital-investissement devront investir davantage dans des programmes de recrutement, de formation et de fidélisation des jeunes talents au sein des entreprises de leur portefeuille.
En outre, les capacités de leurs portefeuilles en matière de ressources humaines pourraient devoir être complétées ou remplacées par des solutions externalisées mieux équipées dans ces domaines.
Les dirigeants de sociétés de capital-investissement peuvent également se tourner vers l'amélioration de la rémunération et des stratégies inventives en matière d'avantages sociaux pour maintenir l'engagement des employés de niveau inférieur dans les entreprises de leur portefeuille. Par exemple, selon le sondage de HUB, les entreprises de partout au pays mettent en place des solutions d'assurance auto/maison et personnelle
(48 % des répondants), améliorent les régimes de retraite
(43 %) et la rémunération (41 %) comme moyens de bonifier le bien-être financier de leurs employés.
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La gestion des sociétés de portefeuille restera essentielle pour maintenir les rendements.
4 | Leadership
Les prochaines étapes
Les spécialistes de l'assurance du secteur du capital-investissement de HUB travailleront avec vous pour développer une stratégie sur mesure pour 2025.
1
Ne craignez pas le risque.
L'irrégularité du volume des transactions a rendu les sociétés de capital-investissement plus attentives à leurs résultats. Une franchise plus élevée sur un certain nombre de couvertures peut permettre de réduire les primes et d'améliorer l'évaluation de l'expérience. Renseignez-vous auprès de votre courtier HUB sur les solutions captives, l'autoassurance et les groupes de rétention des risques.
Une (bonne) tendance à la perte est votre amie.
2
Comprenez la cause profonde des pertes importantes et expliquez aux assureurs votre plan de prévention des pertes futures. Développez une stratégie avec HUB pour déterminer le meilleur moment et la meilleure fréquence pour examiner les marchés alternatifs.
Les sociétés de capital-investissement et les entreprises de leur portefeuille se battent pour attirer et retenir les meilleurs talents. Or, pour recruter et conserver une base solide d'employés, il faut soutenir la santé, la sécurité et le bien-être des employés. Donnez-leur la possibilité de personnaliser leurs avantages sociaux sans augmenter les coûts. L'approche QEX de HUB vous donnera un avantage concurrentiel.
Tout tourne autour de votre personnel.
3
Si vous devez gérer plusieurs entreprises, vous devrez faire face à plusieurs risques. Informez votre courtier des changements que vous avez apportés afin qu'il n'y ait pas de surprises au moment du renouvellement. Passez en revue les risques et les besoins d'assurance au moins 90 jours avant le renouvellement de la police, afin que votre courtier puisse identifier les meilleures options.
Soyez transparent avec votre courtier.
4
Soyez prêt
Téléchargez notre Rapport sur les perspectives 2025 sur le secteur du capital-investissement et les taux d'assurance pour savoir à quoi vous attendre au cours de l'année à venir.
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Ressources connexes
3. EY, « Private Equity Pulse », 25 juillet 2024.
4. Lazard, « Lazard Interim Secondary Market Report 2024 », 5 septembre 2024.
5. Moonfare, « Private equity asset allocation », 2 septembre 2024.
6. Peak Frameworks, « Best Private Equity Placement », consulté le 12 septembre 2024.
7. Alix Partners, « Leadership and the Future of Value Creation: The New PE Imperative », mars 2024.
8. Woodruff Sawyer, « Reps & Warranties Insurance: Our 2024 Guide », 20 août 2024.
9. Sondage sur les perspectives 2025 de HUB International dans le cadre duquel 900 cadres supérieurs et vice-présidents ont été interrogés sur les problèmes auxquels ils sont confrontés en matière de rentabilité, de vitalité des employés et de résilience organisationnelle.
10. BCG, « The Regulatory Climate Is Getting Hotter for Private Equity », 17 juillet 2024.
11. Business Insider, « Move over dealmakers, portfolio-company operators are the rising stars of private equity », 14 août 2024.
12. Alix Partners, « Leadership and the Future of Value Creation: The New PE Imperative », mars 2024.
13. Hunt Scanlon Media, « The Rise of First-Time CEOs in Private Equity Portfolio Companies », 21 juin 2024.
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1. Tous les chiffres sont exprimés en dollars américains.
2. S&P Global, « Private equity dry powder growth accelerated in H1 2024 », 12 juillet 2024.
Une société de capital-investissement ne peut plus engager une équipe de niveau B et obtenir des résultats de niveau A.
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